Fin kann sowohl Kundenanfragen beantworten als auch relevante Aktionen ausführen – zum Beispiel eine Zahlung stornieren oder eine Rückerstattung ausstellen. Warum erforderte dieses Produkt einen anderen Preisansatz als die Kernplattform von Intercom für den Kundensupport?

O’Reilly: Ursprünglich haben wir die bewährten SaaS-Preismodelle auf Basis von Nutzerplätzen oder Nutzung in Betracht gezogen. Aber Fin ist grundlegend anders. Es ermöglicht nicht nur Gespräche, sondern ist ein KI-Agent, der Kundenanfragen tatsächlich löst. Der Wert entsteht durch das Ergebnis, nicht durch die Aktivität. Das zwang uns, das Preismodell neu zu überdenken, um es am Kundennutzen auszurichten.

Wir haben die Änderung auch vorgenommen, um unser Geschäft zu schützen – ein Preismodell auf Basis von Nutzerplätzen wäre nicht tragfähig gewesen. Der Zugriff auf die Intercom-Plattform wird weiterhin pro Sitzplatz berechnet. Fin ist jedoch grundlegend anders: Wenn ein Unternehmen 1.000 Kundendienstmitarbeiter/innen hat und Fin so gut funktioniert, wie wir wissen, könnten diese 1.000 Sitzplätze mit der Zeit auf nur 200 schrumpfen. Sitzplätze würden also einen kleineren Teil unseres Umsatzes ausmachen, selbst wenn Fin mehr Wert liefert. Letztendlich hätte ein Preismodell auf Basis von Nutzerplätzen zu einer Fehlanpassung zwischen Preisgestaltung und Wert geführt.

Welche anderen Preismodelle haben Sie in Betracht gezogen?

O'Reilly: Wir wollten, dass die Preisgestaltung von Fin additiv ist und auf dem Plattformabonnement aufsetzt. So bleibt das SaaS-Kernmodell intakt, während Innovationen bei der Monetarisierung von KI-Diensten ermöglicht werden. Nachdem Sitzplätze ausgeschlossen waren, war das nächste naheliegende Modell eine Preisgestaltung pro Konversation. Anfang 2023, als wir Fin erstmals einführten, waren die Nutzer/innen jedoch sehr zurückhaltend bei dem Gedanken, für etwas zu zahlen, das möglicherweise nicht funktioniert. Zu dieser Zeit war das Vertrauen in die Fähigkeit der Agenten, diese Fragen effektiv zu beantworten, gering.

Lynch: Wenn man mit einer konversationsbasierten Preisgestaltung beginnt, dreht sich die Diskussion in der Regel immer um den Preis – und darum, wie niedrig dieser Preis sein könnte. Eine ähnliche Herausforderung gibt es bei der Passthrough-Preisgestaltung, bei der Ihr Preis auf den zugrunde liegenden Kosten für den Betrieb des KI-Modells basiert. Sie müssen festlegen, welche Marge für Sie akzeptabel ist und entscheiden, wie Sie darüber sprechen. Mit einem ergebnisbasierten Preismodell vermeiden Sie diese Diskussion vollständig oder können sie zumindest hinauszögern.

Warum haben Sie sich letztlich für ergebnisbasierte Preisgestaltung entschieden?

Lynch: Grundsätzlich richtet dieses Modell unsere Preisgestaltung am Erfolg unserer Nutzer/innen aus. Sie können sehen, welche Anfragen Fin gelöst hat, dies überprüfen und den Wert selbst bestätigen.

O'Reilly: Unsere Nutzer/innen schätzen, dass die Preisgestaltung stark am Wert orientiert ist. Sie haben oft ein gutes Gespür dafür, welche Personalkosten pro gelöster Anfrage anfallen; im Vergleich dazu bietet Fin einen enormen Mehrwert.

Die ergebnisorientierte Preisgestaltung hat sich auch als äußerst hilfreich erwiesen, um das Vertrauen der Nutzerinnen und Nutzer zu gewinnen. Wir tragen nun einen Großteil des Risikos: Wenn wir nicht die erwartete Leistung erbringen, bedeutet dies letztendlich geringere Umsätze für uns.

Darüber hinaus konzentriert sich das gesamte Unternehmen jetzt darauf, die Lösungsraten zu steigern, denn damit wir erfolgreich sind, müssen auch unsere Nutzerinnen und Nutzer erfolgreich sein.

Haben Sie seit der Einführung Änderungen am Preismodell von Fin vorgenommen?

O'Reilly: O’Reilly: Die größte Herausforderung der ergebnisorientierten Preisgestaltung besteht darin, dass sie die Vorhersehbarkeit und Kontrolle beeinträchtigt. Ein Aspekt, den Finanzvorstände an der sitzplatzbasierten Preisgestaltung schätzen, ist, dass sie relativ fest ist – man bezahlt für die Anzahl der Personen in seinem Team. Bei der ergebnisorientierten Preisgestaltung wissen Sie jedoch nicht immer, wie hoch Ihr Gesprächsvolumen sein wird oder das Volumen kann sich je nach Saison ändern. Außerdem wissen Sie nicht, wie hoch die Lösungsrate sein wird, insbesondere bei neuen Mitarbeitenden.

Daher mussten wir einige Elemente in unsere Preisgestaltung und Markteinführungsmechanismen integrieren, um diesen Faktoren Rechnung zu tragen. In der Regel muss man sich in dieser Branche auf eine monatliche Anzahl von Lösungen festlegen. Angenommen, Ihr Gesprächsvolumen steigt im April immer stark an, weil Sie im Steuerbereich tätig sind. Dann würden Sie entweder für den Monat April Mehrkosten in Kauf nehmen oder Sie müssten für das ganze Jahr den April-Preis vertraglich vereinbaren, was bedeutet, dass Sie für viele Lösungen bezahlen würden, die Sie nicht benötigen. Stattdessen haben wir Jahreskontingente geschaffen. Die Nutzerinnen und Nutzer können eine bestimmte Anzahl von Lösungen erwerben, die sie zu jedem Zeitpunkt im Jahr in Anspruch nehmen können. Das hat sich als sehr vorteilhaft für die Vorhersehbarkeit und Flexibilität erwiesen.

Wie gehen Sie mit etwaigen Überschreitungen um?

O'Reilly: Das ist die zweite Änderung, die wir vorgenommen haben. Was in der Branche Standard ist – und was die meisten unserer Konkurrenten tun – ist, die Nutzer/innen zu ermutigen, so viel wie möglich vertraglich zu vereinbaren und sie dann für jede Nutzung, die über den vertraglich vereinbarten Umfang hinausgeht, mit Strafgebühren belegen. Wir wollten das komplett umdrehen und die Nutzer/innen dazu ermutigen, Fin so intensiv wie möglich zu nutzen. Wir bieten Rabatte für verschiedene Kundengruppen an, darunter Kundinnen und Kunden, die eine erhebliche Vorabverpflichtung mit Fin eingehen, Start-ups in der Frühphase und Kundinnen/Kunden in kostengünstigeren Regionen. Und welcher Rabatt auch immer im Vertrag vereinbart wird, gilt auch dann, wenn sie die vereinbarte Menge überschreiten.

Wir haben auch die Umverteilung der Ausgaben eingeführt. Wir stellten fest, dass die Nutzer/innen das Potenzial von Fin unterschätzt hatten – sie hatten viele Sitzplätze gebucht, aber weniger für Fin-Lösungen eingeplant. Innerhalb weniger Monate erkannten sie, dass sie nicht so viele Mitarbeitende benötigten wie gedacht, dafür aber viel mehr Fin. Deshalb ermöglichen wir ihnen nun, diese Ausgaben von Sitzplätzen auf Lösungen zu verlagern.

Sie haben Fin zur gleichen Zeit eingeführt, als Intercom an einer umfangreichen Migration der Abrechnung zu Stripe. Wie haben Sie es geschafft, diese Projekte gleichzeitig zu bewältigen?

Lynch: Als wir uns intensiv mit der Integration der Stripe Billing-Plattform befassten, stellte sich fast zeitgleich die Frage nach der Preisgestaltung für Fin – ebenso wie die Umstellung von Stripe auf eine nutzungsbasierte Abrechnung.

Wir begannen, uns ernsthaft mit einem Produkt zu beschäftigen, das im Wesentlichen ein abgegrenztes Produkt war. Dabei erkannten wir, dass es vorteilhaft sein könnte, wenn wir nicht alles selbst entwickeln müssten, sondern uns für einen Teil davon auf die Stripe Billing-Plattform stützen könnten.

Nehmen wir beispielsweise die jährlichen Buckets. Diese Anfrage wurde im November 2024 vom Fin-Team mit hoher Dringlichkeit gestellt. Die Markteinführungsgeschwindigkeit war für uns von großer Bedeutung, da uns dadurch Umsatz entging. Dank der von Stripe bereitgestellten Grundlage konnte unser Engineering-Team Anpassungen vornehmen und das Produkt schnell auf den Markt bringen – im Februar waren wir startklar.

Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Preisgestaltung für Agenten und KI-Funktionen in Zukunft entwickeln?

O’Reilly: Ich gehe davon aus, dass wir drei wesentliche Veränderungen erleben werden: eine Verlagerung hin zu einer stärker ergebnisorientierten Preisgestaltung, differenzierte Preise für verschiedene Arten von Agenten und die KI-Verifizierung von Lösungen. Zunächst erwarte ich eine deutliche Abkehr von der rein nutzungsbasierten Preisgestaltung für KI-Agenten. Da immer mehr Unternehmen die Diskrepanz zwischen Nutzung und Wert erkennen, werden sie mit hybriden Modellen experimentieren, die besser auf die Kundenergebnisse abgestimmt sind. Die Unternehmen, die in zwei Jahren noch rein nach Token abrechnen, werden die Ausnahme sein.

Warum? Weil KI Ergebnisse liefern soll – und nicht nur Rechenleistung verbrauchen. Mit zunehmender Reife des Marktes und steigendem Wettbewerb werden Kundinnen und Kunden Preise verlangen, die diesem Anspruch gerecht werden.

Als Nächstes werden wir eine stärkere Entflechtung der KI-Agentenfunktionen mit differenzierten Preisen sehen. Ein Einheits-Preis-Modell macht keinen Sinn, wenn verschiedene Funktionen einen sehr unterschiedlichen Wert bieten. Im Kundensupport unterscheidet sich die Beantwortung der Frage „Wie lauten Ihre Rückerstattungsbedingungen?“ grundlegend von der Frage „Bitte unterstützen Sie mich bei der Fehlerbehebung dieses komplexen Integrationsproblems“. Intelligente Unternehmen werden diese unterschiedlich bepreisen, ohne die Dinge zu verkomplizieren.

Schließlich wird KI mit zunehmender Intelligenz nicht nur Ergebnisse liefern, sondern auch bei deren Überprüfung behilflich sein. Derzeit stützen wir uns auf grundlegende Regeln, um festzustellen, ob eine Lösung „erfolgreich“ war. In Kürze wird jedoch die KI selbst die Qualität ihrer Ergebnisse bewerten: Haben die Kundinnen und Kunden tatsächlich das erhalten, was sie benötigten? Wurde das Problem wirklich gelöst oder haben sie erneut Kontakt aufgenommen?

Dadurch wird die ergebnisorientierte Preisgestaltung noch glaubwürdiger, da es nicht nur darum geht, ob etwas gelöst erscheint, sondern ob es tatsächlich gelöst ist. Dieses Maß an Validierung ermöglicht Preismodelle, die den Wert wirklich widerspiegeln.