La struttura organizzativa SaaS determina il modo in cui l'attività crea i prodotti, aumenta i ricavi e conserva i clienti nel tempo. Il mercato globale del Software-as-a-Service (SaaS) è stato valutato in circa 399 miliardi di dollari nel 2024. Man mano che le aziende SaaS crescono, il modo in cui sono organizzati i team e il flusso della titolarità tra gestione del prodotto, vendite, successo del cliente e operazioni ha un impatto diretto sulla fidelizzazione, sulle previsioni e sulla velocità operativa.

Di seguito viene illustrato in che modo una struttura organizzativa SaaS si differenzia da altri modelli di attività, quali team contano in ogni fase della crescita e come progettare un'organizzazione che si espanda senza creare complicazioni.

Contenuto dell'articolo

• Che cos'è una struttura organizzativa SaaS
  
• Cosa differenzia una struttura organizzativa SaaS da altri modelli di attività
  
• Quali team servono a un'attività SaaS nelle diverse fasi della crescita
  
• In che modo il ciclo di vita dei clienti SaaS plasma la titolarità e la responsabilità nel team
  
• Ruolo di RevOps in un'organizzazione SaaS
  
• In che modo le aziende SaaS dovrebbero strutturare i team man mano che crescono
  
• Alcuni errori comuni nella progettazione di un'organizzazione SaaS
  
• In che modo Stripe Atlas può essere d'aiuto
  

Che cos'è una struttura organizzativa SaaS

Una struttura organizzativa SaaS è il modo in cui un'attività organizza le persone, i team e il processo decisionale per creare, vendere e gestire nel tempo un prodotto in abbonamento.

Cosa differenzia una struttura organizzativa SaaS da altri modelli di attività

Le attività SaaS sono organizzate attorno a relazioni continuative, anziché transazioni una tantum. I ricavi arrivano nel tempo, quindi la fidelizzazione e l'espansione della clientela contano quanto l'acquisizione. I team sono strutturati per fornire assistenza ben oltre la vendita iniziale e il successo si misura nell'intero ciclo di vita anziché nel momento in cui si stipula un contratto.

Nei modelli di business SaaS, l'attivazione, l'adozione e i risultati a lungo termine determinano direttamente i ricavi, quindi il successo del cliente è una funzione fondamentale. Poiché i prodotti SaaS vengono spediti, aggiornati e perfezionati continuamente, i team di prodotto e di progettazione sono responsabili dell'affidabilità, dell'usabilità e del miglioramento nel tempo.

Le organizzazioni SaaS dipendono da trasferimenti solidi, dati condivisi e coordinamento costante per mantenere coerente l'esperienza del cliente. Le aziende SaaS in fase iniziale attivano le funzioni operative in anticipo rispetto alle aziende tradizionali e tendono a utilizzare strutture più piatte con titoli definiti vagamente, in modo che i team possano adeguarsi rapidamente. Con la crescita dell'attività aumenta la specializzazione, ma rimane valida l'aspettativa di una collaborazione interfunzionale.

Quali team servono a un'attività SaaS nelle diverse fasi della crescita

I team di un'attività SaaS cambiano man mano che l'attività cresce. Nella prima fase, quando l'attenzione si concentra sulla creazione di un prodotto utilizzabile, l'attività è strutturata intorno ai fondatori e a un piccolo team di progettisti o sviluppatori di prodotti. In seguito, l'attività si espande per garantire l'affidabilità, la possibilità di crescita, la sicurezza e lo sviluppo continuo, man mano che aumentano le aspettative dei clienti.

Ecco i team che servono generalmente a un'attività SaaS e come scalano con la crescita.

• Vendite o crescita: non appena c'è un prodotto o un servizio da vendere, ci sono dei ricavi. Alcune aziende SaaS iniziano dalle vendite condotte dai fondatori, altre con una crescita guidata dal prodotto, ma in entrambi i casi la responsabilità dell'acquisizione diventa più formale con l'aumento dei volumi.

• Marketing: spesso il marketing inizia in piccolo ed è concentrato sul posizionamento e sulla generazione della domanda. Man mano che l'attività cresce, si specializza dividendosi in marketing del prodotto, marketing del ciclo di vita e generazione della domanda, in modo da supportare le diverse fasi del flusso.

• Successo del cliente: il successo del cliente diventa in genere un team dedicato quando i clienti hanno bisogno di un'attivazione strutturata e di un coinvolgimento continuo. Nel tempo, questo team potrebbe essere segmentato per dimensioni o complessità dei clienti, con livelli di servizio diversi per i diversi account.

• Assistenza clienti: l'assistenza può iniziare come parte del team addetto al successo del cliente o addirittura del team di progettazione. Man mano che cresce l'utilizzo, diventa una funzione propria con flussi di lavoro definiti, percorsi gerarchici e cicli di feedback del prodotto.

• Operazioni e finanza: con l'aumento del personale e dei ricavi, il team finanziario, le funzioni del personale e la gestione dei sistemi diventano essenziali per garantire prevedibilità e conformità.

• RevOps e ruoli dei sistemi: quando esistono più team go-to-market, qualcuno deve essere titolare dei dati, degli strumenti e delle coerenza dei processi. È qui che di solito compaiono i team per le operazioni sui ricavi (RevOps) e gli specialisti di sistemi, spesso prima di quanto si aspettino i fondatori.

• Livelli gerarchici: man mano che i team crescono, si arriva a un punto in cui le persone non si possono più rapportare direttamente ai fondatori. Vengono aggiunti manager, membri del consiglio di amministrazione e dirigenti per garantire la chiarezza e la velocità di esecuzione.

Spesso le aziende SaaS più grandi aggiungono posizioni come responsabili della sicurezza, della conformità, dei dati, delle partnership e dell'attivazione. Queste posizioni non generano direttamente i ricavi, ma li proteggono e li accelerano in scala.

In che modo il ciclo di vita dei clienti SaaS plasma la titolarità e la responsabilità nel team

Nel SaaS, il ciclo di vita del cliente è il sistema operativo dell'intera organizzazione. Marketing, vendite, gestione del prodotto e successo influiscono sulla permanenza dei clienti, e le metriche di fidelizzazione vengono trattate come un segnale a livello aziendale. I team sono allineati alle metriche del ciclo di vita come attivazione, adozione, abbandono e mantenimento dei ricavi netti, e quelle metriche influiscono sulle decisioni relative al personale, agli incentivi e alla direzione.

Ecco in che modo ogni team si relaziona al ciclo di vita del cliente.

Marketing

Il marketing è responsabile del modo in cui i potenziali clienti incontrano per la prima volta il prodotto e ne comprendono il valore. Una definizione scadente del target, in seguito può dar luogo a un abbandono.

Vendite

Ci si aspetta che i team commerciali vendano a clienti che possono avere successo a lungo termine. Le vittorie che si risolvono in un abbandono a breve termine minano rapidamente la crescita.

Successo del cliente

Durante l'attivazione, il team incaricato del successo del cliente ha il compito di aiutare i clienti a raggiungere rapidamente risultati importanti (come il time-to-value). Dopo l'attivazione, il team incaricato del successo del cliente rimane responsabile del coinvolgimento e della realizzazione del valore, ad esempio monitorando la situazione del cliente, promuovendo l'adozione di funzioni importanti e intervenendo tempestivamente quando l'utilizzo segnala un rischio.

I rinnovi e le vendite aggiuntive spesso si sovrappongono alle vendite e al successo del cliente. Il team incaricato del successo del cliente garantisce che la relazione sia forte e il valore sia chiaro, mentre quelli addetti alle vendite o alla gestione dell'account gestiscono le operazioni commerciali.

Gestione del prodotto e progettazione

I team di prodotto e di progettazione condividono la responsabilità dell'adozione, dell'affidabilità e del valore a lungo termine, creando funzioni utilizzate dai clienti e mantenendo le prestazioni man mano che l'utilizzo cresce. Gli schemi delle richieste di assistenza vengono inoltrati direttamente ai team di prodotto e di successo del cliente, quindi definiscono le priorità del percorso e le iniziative di formazione.

Ruolo di RevOps in un'organizzazione SaaS

Il team addetto alle operazioni sui ricavi mantiene coerente la crescita man mano che un'attività SaaS si espande e diventa più complessa. Collega marketing, vendite e successo del cliente intorno a processi e dati condivisi. Inoltre, progetta e gestisce i sistemi, i flussi di lavoro e le metriche su cui si basa il corretto funzionamento di questi team.

RevOps è responsabile di sistemi di base come la CRM (Customer Relationship Management), l'integrazione dei pagamenti, l'automazione del marketing e le piattaforme per il successo del cliente. Poiché ha visibilità su tutto il canale, può segnalare problemi, come il calo dei tassi di attivazione, la scarsa qualità delle segnalazioni, o l'aumento dell'abbandono in un particolare segmento, prima che influiscano sui ricavi.

RevOps fornisce ai dirigenti previsioni accurate e analisi delle prestazioni che aiutano i dirigenti a prendere decisioni basate sulle prestazioni effettive dell'attività, anziché report frammentati prodotti dai singoli team. I team RevOps spesso rispondono a un Chief Operating Officer (COO), a un Chief Revenue Officer (CRO) o direttamente al Chief Executive Officer (CEO). Tuttavia, ancora più importante della linea gerarchica è la capacità di RevOps di lavorare tra i team orizzontalmente e senza pregiudizi.

RevOps diventa fondamentale quando esistono più team di accesso al mercato. Con l'aumento dell'organico, RevOps utilizza strumenti e processi standardizzati per consentire ai team di crescere senza che sia necessaria una riprogettazione completa. Spesso le operazioni sui ricavi si intersecano anche con fatturazione, abbonamenti e pagamenti. I fornitori di servizi di pagamento come Stripe gestiscono l'infrastruttura di pagamento in modo che RevOps e i team finanziari siano liberi di concentrarsi sull'analisi e sull'ottimizzazione, anziché sulla manutenzione.

In che modo le aziende SaaS dovrebbero strutturare i team man mano che crescono

Per far crescere un'organizzazione SaaS è fondamentale la chiarezza. La struttura giusta fa percepire controllata e ripetibile la crescita.

Ecco come fare:

• Sviluppare la struttura in più fasi: i team dovrebbero aspettarsi degli adeguamenti regolari man mano che l'attività cresce, anziché considerare la progettazione dell'organizzazione come una decisione isolata.

• Aggiungere manager solo quando favorisce la velocità: se un leader non è più in grado di fornire supporto efficace ai team o le decisioni rallentano, è possibile introdurre un nuovo livello direttivo.

• Mantenere esplicita la titolarità: ogni risultato importante, come l'affidabilità del prodotto, la crescita della pipeline, la fidelizzazione e i rinnovi, dovrebbe avere un team che ne è chiaramente responsabile. L'ambiguità non favorisce la crescita e si manifesta in seguito sotto forma di obiettivi mancati o conflitti interni.

• Progettare per la collaborazione, non a compartimenti stagni: man mano che i team si specializzano, aumenta il rischio dell'isolamento. Consuetudini interfunzionali, metriche condivise e responsabilità sovrapposte aiutano a mantenere allineate le operazioni in tutta l'attività.

• Introdurre la specializzazione in modo ponderato: i primi addetti con funzioni generali lasciano il posto agli specialisti poiché la crescita richiede competenze più approfondite. La transizione funziona meglio quando le responsabilità si restringono gradualmente invece di essere suddivise repentinamente.

• Progettazione del modo in cui i clienti acquistano e utilizzano il prodotto: i team dovrebbero corrispondere ai segmenti di clientela, alle fasi del ciclo di vita o alle linee di prodotti, in modo da ridurre le complessità per i clienti. La comodità interna non dovrebbe mai andare a scapito della chiarezza esterna.

• Creare sistemi insieme all'organico: far crescere il personale senza un processi di espansione crea confusione e burnout. Sistemi efficaci per assunzioni, inserimenti, reportistica e processi decisionali mantengono sostenibile la crescita.

• Processi decisionali più vicini al lavoro: man mano che i team di leadership crescono, il processo decisionale deve muoversi verso il basso. I team in grado di agire in modo autonomo entro confini chiari operano più velocemente e con maggiore responsabilizzazione.

Nel complesso, le attività dovrebbero accettare che le riorganizzazioni facciano parte di una sana crescita. I cambiamenti strutturali segnalano che l'attività sta cambiando e ha bisogno di un migliore adeguamento tra personale, strategia e operazioni.

Alcuni errori comuni nella progettazione di un'organizzazione SaaS

Spesso i problemi organizzativi delle organizzazioni SaaS derivano da una struttura non allineata con la crescita o dal tentativo di preservare ciò che funzionava in precedenza, molto tempo dopo che aveva smesso di funzionare.

Alcuni problemi comuni includono:

• Assegnare troppo presto titoli e posizioni: questo significa spesso che non rientreranno più nel loro ambito originale. Le posizioni dovrebbero invece cambiare con la crescita dell'attività.

• Progettare i team attorno a specifiche persone: con la crescita, questo può creare colli di bottiglia e fragilità. Costruisci i team attorno alle responsabilità.

• Team che operano a compartimenti stagni: lo scollegamento tra vendite, gestione del prodotto e successo dei clienti può causare abbandoni, previsioni non rispettate e conflitti interni.

• Trattare la fidelizzazione solo come un problema di successo dei clienti: in questo modo si ignorano le decisioni prese riguardo al marketing, alle vendite, ai prodotti e alle operazioni, nascondendo le cause principali se la fidelizzazione diminuisce.

• Ritardare gli investimenti nelle operazioni: con la crescita, questo può diventare rapidamente una fonte di confusione e spesso richiede una ristrutturazione. Il timore di interruzioni può indurre i team a tollerare le inefficienze, ma alcune modifiche strutturali piccole e tempestive sono molto meno costose rispetto a successive, pesanti revisioni.

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