La struttura di piccola azienda determina il modo in cui l'attività gestisce le persone, le responsabilità e le decisioni, man mano che cresce. Farlo bene da subito aiuta le piccole attività a muoversi più velocemente e crescere senza inutili complicazioni. Di seguito spiegheremo le opzioni per la struttura delle piccole aziende, perché la struttura è importante e come scegliere una configurazione organizzativa corretta in grado di soddisfare le priorità del team.

Contenuto dell'articolo

• Che cos'è una piccola struttura aziendale
  
• Perché la struttura aziendale è importante per una piccola attività
  
• Quali sono le strutture organizzative comuni per le piccole aziende
  
• Ruoli che deve coprire una piccola attività
  
• Come dovrebbero cambiare le linee gerarchiche man mano che una piccola azienda cresce
  
• Quando una piccola attività dovrebbe aggiungere manager o livelli gerarchici
  
• Come scegliere la struttura corretta per una piccola attività
  
• In che modo Stripe Atlas può essere d'aiuto
  

Che cos'è una piccola struttura aziendale

Una piccola struttura aziendale rappresenta il modo in cui un'attività organizza le persone, le responsabilità e il processo decisionale per compiere il lavoro. Man mano che l'attività aggiunge personale, la struttura diventa più visibile e necessaria.

La struttura consta solitamente di due elementi principali:

• Organigramma: le linee gerarchiche mostrano a chi spetta la responsabilità e come si sviluppa.

• Modello operativo: mostra come si coordina il lavoro tra i ruoli, come vengono prese le decisioni e in che modo i team condividono le responsabilità.

Il tipo ideale di una piccola struttura aziendale dipende dalla sua storia, dal numero dei dipendenti e dagli obiettivi dell'organizzazione.

Perché la struttura aziendale è importante per una piccola attività

Quando la struttura è chiara, i piccoli team possono muoversi più rapidamente e con meno errori. Ecco alcuni dei vantaggi di una struttura aziendale ben definita.

Processo decisionale più rapido

Una struttura ben definita chiarisce a chi competono le decisioni e i risultati, riducendo al minimo i lavori duplicati e garantendo il completamento dei compiti più importanti. Quando vengono definiti i diritti decisionali, il personale più vicino al lavoro può prendere le decisioni giuste. In questo modo si riduce la pressione sui fondatori, in particolare durante le prime fasi dell'attività o start-up. La distribuzione dell'autorità decisionale impedisce il coinvolgimento dei leader in ogni decisione.

Migliore esecuzione sotto pressione

La struttura offre una modalità di lavoro predefinita quando l'attività diventa impegnativa o difficile, quindi i progressi non dipendono da un coordinamento da definire di volta in volta. Passaggi chiari tra vendite, operazioni e assistenza rendono più coerente l'esperienza del cliente.

Attivazione e scalabilità più semplici

Quando i ruoli e le linee gerarchiche sono espliciti, i neoassunti possono inserirsi più rapidamente. Questo supporta anche dinamiche più sane nel team. I disaccordi continuano a verificarsi, ma si possono risolvere più facilmente se le responsabilità e i percorsi decisionali sono già stati chiariti.

Quali sono le strutture organizzative comuni per le piccole aziende

Esistono alcuni schemi strutturali che compaiono frequentemente perché funzionano. In genere le piccole attività utilizzano questi modelli o ne adottano uno ibrido:

• Struttura a pettine: tutti rispondono direttamente al fondatore o a un piccolo gruppo dirigente, senza manager intermedi. Questa struttura massimizza la velocità e l'autonomia fin dall'inizio, ma il fondatore potrebbe diventare un collo di bottiglia per decisioni o feedback.

• Struttura per funzioni: i team sono organizzati per settore (ad esempio, vendite, marketing, operazioni, prodotto) con un chiaro responsabile per ogni funzione. Questo modello supporta la specializzazione e la coerenza.

• Struttura divisionale: i team sono organizzati in base a prodotti, servizi, regioni o segmenti di clientela, anziché per funzioni. Questo ha senso quando settori diversi dell'attività operano in modi sostanzialmente diversi.

• Struttura a matrice: le persone riferiscono sia a un responsabile funzionale, sia a un responsabile di progetto o prodotto. Questo consente di condividere le competenze tra le iniziative, ma richiede una comunicazione efficiente per evitare confusione sulle priorità e sull'autorità.

• Struttura basata sui processi: i team si basano su flussi di lavoro completi, come l'acquisizione dei clienti e l'evasione degli ordini. Questo approccio mantiene la concentrazione sui risultati e sui trasferimenti, ma richiede un attento coordinamento tra i ruoli.

• Struttura a rete o leggera: un piccolo team centrale gestisce la strategia e il coordinamento, e molte funzioni sono esternalizzate ad appaltatori o partner. In questo modo si possono ridurre i costi generali e aumentare la flessibilità.

Ruoli che deve coprire una piccola attività

Anche le aziende più piccole hanno bisogno dello stesso lavoro di base, indipendentemente dal numero di persone che compongono il team. Questi ruoli devono essere coperti in ogni attività:

• Leadership e direzione: qualcuno deve stabilire le priorità, allocare le risorse e decidere i compromessi. Nelle piccole imprese, di solito è il fondatore a farlo inizialmente, e gradualmente lo fanno il responsabile della funzione o del team.

• Generazione dei ricavi: ogni attività ha bisogno di una chiara attribuzione dei ricavi, sia che si tratti di vendite in uscita, collaborazioni o crescita self-service.

• Marketing: include posizionamento, messaggi, generazione di segnalazioni e presenza del brand. Nei piccoli team, spesso il marketing e le vendite si sovrappongono, ma qualcuno deve comunque assumersi la responsabilità di generare la domanda.

• Fornitura di prodotti o servizi: qualcuno deve essere responsabile di ciò che vende l'azienda e del modo in cui viene consegnato. Questo include la gestione e lo sviluppo del prodotto per chi vende prodotti, e la progettazione del servizio, la qualità e l'evasione degli ordini per chi fornisce servizi.

• Operazioni: le operazioni mantengono efficiente l'attività giorno per giorno, dalla logistica alla gestione dei fornitori, fino ai processi interni. Questo ruolo diventa sempre più importante con l'aumento dei volumi e l'aggravarsi delle piccole inefficienze.

• Assistenza alla clientela: l'assistenza ai clienti dopo la vendita protegge i ricavi e crea fiducia. Anche se questa responsabilità inizia in modo condiviso, una chiara responsabilità dell'assistenza ai clienti evita che i problemi persistano o vengano ignorati.

• Finanza e contabilità: il denaro deve essere monitorato, addebitato, pagato e rendicontato accuratamente. Spesso le aziende in fase iniziale esternalizzano questo lavoro, ma qualcuno nell'organizzazione deve esserne responsabile.

• Personale e assunzioni: reclutamento, inserimento e gestione delle prestazioni influenzano la crescita aziendale. Nei team più piccoli questo avviene in modo informale, ma diventa rapidamente importante con l'aumento del numero dei dipendenti.

• Sistemi e strumenti: qualcuno deve essere responsabile del software, dell'infrastruttura e dei sistemi interni su cui si basa il team. Questo spesso inizia come una responsabilità secondaria e in seguito si trasforma in un ruolo dedicato o viene gestito esternamente.

Come dovrebbero cambiare le linee gerarchiche man mano che una piccola azienda cresce

Man mano che una piccola azienda cresce, lo scopo delle linee gerarchiche è mantenere la velocità aggiungendo chiarezza. Ecco come dovrebbero svilupparsi le linee gerarchiche man mano che una piccola azienda cresce:

• Inizia con una gerarchia diretta: nei team molto piccoli, la maggior parte delle persone risponde direttamente al fondatore o a un singolo dirigente. In questo modo le comunicazioni sono veloci, ma funzionano solo con un numero ridotto di referenti diretti.

• Limitare l'allargamento del controllo: quando un leader ha più di otto dipendenti diretti, il coaching, il processo decisionale e i feedback possono iniziare a non funzionare. Questo di solito segnala che è necessario introdurre un nuovo team leader o manager.

• Aggiungere i livelli solo quando aggiungono valore: i nuovi livelli gerarchici dovrebbero rimuovere i colli di bottiglia. Se un nuovo livello non migliora la chiarezza, la velocità o la qualità, probabilmente la sua introduzione è prematura.

• Raggruppare i ruoli per responsabilità: le linee gerarchiche devono riflettere il modo in cui viene svolto il lavoro. Le persone che svolgono un lavoro simile o contribuiscono agli stessi risultati devono fare riferimento allo stesso responsabile.

• Assegna a ogni lavoro un'area decisionale chiara: ogni posizione dovrebbe avere responsabilità decisionali definite. Quando le persone sanno cosa possono fare indipendentemente, il lavoro procede più speditamente.

• Evitare le responsabilità condivise: se due persone "sono congiuntamente responsabili" di qualcosa, nessuno ne è davvero responsabile. Le linee gerarchiche devono indicare un unico responsabile per ogni risultato.

Quando una piccola attività dovrebbe aggiungere manager o livelli gerarchici

Quando la struttura esistente comincia a rallentare la crescita dell'attività, è quello il momento in cui l'attività dovrebbe aggiungere dei manager. Ecco alcuni scenari in cui una piccola azienda dovrebbe aggiungere un altro livello gerarchico:

• Un dirigente diviene un collo di bottiglia: quando la maggior parte delle decisioni, delle approvazioni o della risoluzione dei problemi passa attraverso una sola persona, i progressi possono bloccarsi. L'aggiunta di un responsabile che gestisca un'area specifica ridistribuisce le responsabilità.

• Ci sono troppi dipendenti diretti: quando un manager ha più di otto dipendenti diretti, il coaching e il feedback ne risentono. Questo di solito segnala chiaramente la necessità di introdurre un team leader o un manager.

• La qualità diventa incostante: se la qualità del lavoro varia notevolmente all'interno di un team, questo significa spesso che nessuno è responsabile degli standard. Un manager può fornire chiarezza, coerenza e direzione.

• Nell'attività cominciano a ripetersi gli errori: i problemi ricorrenti spesso indicano la mancanza di responsabilizzazione. I manager possono aiutare a individuare gli schemi e a correggere le cause principali invece di reagire di volta in volta.

• La crescita supera il coordinamento: l'assunzione di più persone senza modificare la struttura aumenta i costi del coordinamento. Un manager attenua la complessità, in modo che il resto del team possa rimanere concentrato.

Come scegliere la struttura corretta per una piccola attività

La struttura corretta è quella che si adatta meglio al modo in cui la tua attività opera attualmente, lasciando spazio allo sviluppo. Una struttura eccessiva introdotta troppo presto rallenta l'esecuzione; costruire la struttura troppo tardi produce confusione. La struttura dovrebbe facilitare il coordinamento, il processo decisionale e la responsabilizzazione.

Ecco gli elementi da considerare quando si sceglie la struttura per una piccola attività:

• Inizia dal flusso di lavoro: osserva come viene creato e fornito il valore, quindi progetta la struttura attorno a quei flussi di lavoro. L'organigramma dovrebbe riflettere la realtà, anziché forzare l'attività in un modello astratto.

• Concentrati sulla strategia di crescita: un'azienda che cresce in velocità e sperimentazione ha bisogno di una struttura diversa da una che cresce in affidabilità e dimensioni.

• Adatta la struttura alle dimensioni del team: i team più piccoli traggono vantaggio dalla semplicità e dalla comunicazione diretta, mentre i team più grandi hanno bisogno di titolarità e separazione più chiara delle responsabilità.

• Tieni conto delle esigenze di specializzazione: man mano che i ruoli diventano più specializzati, raggruppare lavori simili sotto responsabili ben definiti aiuta a ridurre le complessità. Se le competenze contano molto per la qualità o la velocità, di solito è meglio una struttura organizzata per funzioni.

• Considera il costo del coordinamento: scegli una struttura che riduca al minimo il coordinamento non necessario preservando al contempo le responsabilità. Se i percorsi decisionali non sono chiari, potrebbe incagliarsi anche un team con personale qualificato.

• Pianifica il cambiamento: rivedi in futuro la tua struttura organizzativa. Sapere che non è permanente può ridurre la pressione perché sia "perfetta".

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